Publicada el 1 de septiembre de 2022

Recientemente se ha inaugurado la ampliación de la Planta de Tratamiento de Biogás (PTB) de Valdemingómez que permitirá inyectar hasta un 80% más de este gas de origen renovable a la red gasista. Este proyecto ha sido posible gracias a la estrecha colaboración público-privada, la apuesta decidida de PreZero España en energías verdes y al esfuerzo de una miríada de profesionales.

Para lograr que este proyecto se llevara a cabo, hemos trabajado durante los últimos dieciocho meses en base a las cinco fases definidas por una institución de referencia como es el Project Management Institute (PMI).

Fase de inicio

Probablemente, es la etapa más difícil, pero a su vez, la más sencilla, ya que consiste en identificar el problema y definir una solución de alto nivel. Para este caso particular, el equipo de negocio, a lo largo del año 2019, identificó y acordó, con el cliente, la oportunidad de poder duplicar la capacidad de tratamiento de la actual explotación. A partir de la experiencia generada durante más de 5 años gestionando las dos líneas existentes y junto con el departamento de Ingeniería, se elaboró un business plan (BP) que fue aprobado a finales del 2020. La luz verde a este BP marca el pistoletazo de salida para encarar la siguiente fase.

Fase de planificación

En este punto, se definió la estrategia de ejecución. El primer paso fue confirmar que se haría un proyecto llave en mano con la tecnología actual (Greenlane). Esta técnica es adecuada para obtener purezas superiores al 95% de biometano procedente de digestiones anaeróbicas de residuo orgánico mediante un sistema de lavado y compresión (este procedimiento se conoce como upgrading).

Ahora bien, como Greenlane ya no suministraba directamente equipos en España, se tuvo que dividir en cuatro paquetes:

  • Millecasa. Empresa de montajes industriales se encargó de suministrar el módulo tecnológico de Greenlane.
  • Tecnium. Tecnólogo especializado en el tratamiento de aires.
  • P2P. Empresa constructora encargada de la obra civil.
  • Exe Ingeniería. Programación.

Fruto de las negociaciones contractuales con los diferentes proveedores, surge el elemento más icónico de esta fase: el diagrama de Gantt. Esta herramienta consiste en un desglosado por partidas de los diferentes elementos que conforman la 3ª línea, y en fase de ejecución permite analizar las desviaciones temporales del proyecto (por ejemplo, calendariza la llega de equipos a la instalación).

En esta fase se contemplan posibles mejoras que no se han considerado en fase de inicio y que, tras aterrizar en el proyecto, se estudian, se valoran y se llevan a cabo su materialización sin coste adicional al reflejado en BP. Las mejoras han pasado por:

  • Presurizar y garantizar el abastecimiento de agua a todas las líneas, mediante un depósito pulmón y grupo de presión.
  • Conexión remota a la red, además de incluir en el SCADA las pantallas HMI de las líneas antiguas y del booster.
  • Mejoras de las emisiones de olor, instalando un depósito de NaClO para ambos scrubbers.

Fase de ejecución

Formalmente esta fase se inicia después de la firma del contrato con el contratista principal (Millecasa/Greenlane). Este hito pone en marcha la fabricación de los equipos de upgrading. En paralelo, se activan varios procedimientos como:

  • Gestión del proyecto. Coordinación a nivel semanal de las tareas con los diferentes contratistas.
  • Gestión de los recursos. Han sido los habituales para este tipo de proyectos, aunque el hecho de desarrollar una obra en una zona próxima a una zona ATEX (ATmósfera Explosiva) hizo que buscáramos conocimiento externo y se contratara un Técnico de Prevención de Riesgos Laborales a tiempo completo con conocimientos en entornos ATEX para desarrollar este proyecto de forma más segura.
  • Gestión de los stakeholders. En las primeras reuniones se definió la estructura organizativa e identificó a los interesados y sus relaciones.
  • Gestión de las compras. Una vez cerrados los contratos principales, el departamento de compras juntamente con el project manager del proyecto coordinó e hizo el seguimiento de la entrega de los equipos principales y ejecución de las obras.
  • Gestión de las comunicaciones. El project manager estableció un protocolo de comunicaciones con los diferentes stakeholders. Las principales medidas que se adoptaron fueron:
    • Informe mensual del grado de avance enviado a la Dirección Regional.
    • Informe semanal de prevención de riesgos y seguridad con destino a la Dirección regional y a Ingeniería.
    • Reuniones quincenales de seguimiento con Millecasa, Prevención de Riesgos Laborales (PRL), Negocio e Ingeniería.

Fase de seguimiento y control

Esta fase transcurre en paralelo al resto, pero toma especial relevancia durante la fase de ejecución, ya que es la que nos permite monitorear el grado de cumplimiento de la planificación y tomar acciones correctivas para no poner en riesgo el éxito del proyecto.

El modelo más básico que define las restricciones de un proyecto se llama el triangulo de hierro. Siendo este un modelo limitado, ya que no incluye otras dimensiones tan importantes como el grado de satisfacción del cliente o los stakeholders, nos sirve para focalizar en las tres principales variables a monitorear: alcance, coste y tiempo. En caso de que no se quiera afectar la calidad del proyecto, cualquier cambio en el alcance repercute en el coste y/o tiempo. Además, la relación entre tiempo y coste es inversamente proporcional.

  • Alcance: tareas a ejecutar. Definidas en fase de planificación y especificadas en el diagrama de Gantt.
  • Coste: recursos empleados. Al ser un proyecto llave en mano, el riesgo de tener sobrecostes se minimiza al ser traspasado a las compañías encargadas del suministro.
  • Tiempo: la duración del proyecto global y consecuentemente las entregas parciales de los equipos han sido los hitos más críticos.

Para monitorizar la evolución del proyecto, el último trimestre del 2021 y el primer trimestre del 2022 se han realizado las siguientes acciones:

  • Reuniones de avance semanales con Millecasa
  • Informes semanales de prevención de riesgos y seguridad
  • Informes y reportajes fotográficos del estado de la construcción de los equipos
  • KPIs (grado de ejecución de la obra, porcentaje de equipos entregados, semanas de retraso entrega equipos)
  • Seguimiento exhaustivo del proceso de fabricación de los equipos, haciendo controles in situ en las fábricas de Greenline (Rotterdam, Barcelona, UK).

Gracias a este seguimiento, se ha podido detectar con antelación retrasos contractuales en la entrega de los equipos por parte de Greenlane y actuar para minimizar los retrasos en la puesta en marcha de la nueva línea.

Fase de cierre

Tras comenzar la puesta en vacío a finales del mes de marzo y verificar con aire todos los equipos, se procede a la puesta en marcha con biogás para la segunda quincena de mayo. Durante este periodo hemos incrementado, paulatinamente, el biogás a tratar, de este modo se testea el correcto funcionamiento de los equipos.

Gracias a la experiencia de este proyecto, ya hemos detectado puntos de mejora para las dos líneas más antiguas; que esperamos poderlas implementar en un futuro cercano.